No papel, muita empresa parece estar funcionando bem. Há metas claras, processos definidos, indicadores sendo acompanhados e uma estratégia desenhada. Ainda assim, o resultado nem sempre vem com a consistência esperada. Em muitos casos, o problema não está no planejamento nem na capacidade de executar, mas em um ponto menos visível e, justamente por isso, mais difícil de corrigir: a forma como as pessoas são conduzidas no dia a dia.
Essa distância aparece de forma concreta na pesquisa Panorama Gestão de Pessoas – Liderança, promovida pelo Ecossistema Great People & GPTW em parceria com a Flash. O levantamento mostra que metade dos colaboradores afirma não confiar em sua liderança, enquanto 76% dos líderes acreditam transmitir essa confiança às equipes. O descompasso também aparece na comunicação. Apesar de 63% dos líderes dizerem que estão sempre abertos ao diálogo, só 59% dos profissionais percebem que suas opiniões são, de fato, levadas em conta.
Os números ajudam a traduzir um incômodo silencioso, mas bastante conhecido no ambiente corporativo: a diferença entre o que a liderança acredita praticar e o que, de fato, chega ao time. É a lógica do “faça o que eu digo, não faça o que eu faço” aplicada ao cotidiano das empresas. Quando discurso e comportamento deixam de caminhar juntos, a confiança perde força, o engajamento diminui e o trabalho passa a ser feito mais por obrigação do que por compromisso.
Gestão e liderança
Esse cenário ajuda a entender por que gestão e liderança não são a mesma coisa. A gestão organiza, acompanha e controla. A liderança atua em outra camada, influencia comportamento, constrói confiança e mobiliza pessoas.
A diferença pode parecer sutil, mas muda tudo. Uma equipe pode ser bem gerida e, ainda assim, pouco engajada. Cumpre prazos, mas não desenvolve autonomia nem disposição para inovar. É nesse ponto que a liderança deixa de ser acessória e passa a ser decisiva.
Para Fernanda Ricas, sócia e Head de Desenvolvimento Executivo da P2B Cultura & Liderança, ainda há nas empresas a tendência de tratar liderança como consequência automática da estrutura. “Liderar exige uma mudança de mentalidade. É sair do controle e atuar no desenvolvimento de pessoas e na construção de contexto”, afirma.
Segundo ela, o que sustenta os resultados hoje não é apenas o que precisa ser feito, mas a capacidade de manter as pessoas conectadas e seguras para avançar. Quando isso não acontece, os sinais aparecem, como equipes mais dependentes, comunicação falha, conflitos acumulados e dificuldade de adaptação.
Não por acaso, líderes apontam desafios como motivar equipes, gerir conflitos e reter talentos, enquanto colaboradores cobram mais atenção à saúde mental e ao desenvolvimento profissional. Para Fernanda, esse é um dos pontos mais sensíveis. “Um líder precisa criar um ambiente com autonomia e segurança, baseado em confiança, comunicação clara e coerência entre discurso e prática”, explica.
Mudança de atitude
Essa coerência ainda falta em muitos contextos e não é só uma questão individual, mas de compreender o que se espera de um líder hoje. Durante décadas, o valor nas empresas esteve ligado à eficiência operacional, com foco em organizar tarefas, acompanhar indicadores e garantir previsibilidade. Esse modelo segue importante, mas já não dá conta, sozinho, de um ambiente mais complexo e diverso.
Hoje, liderar também é interpretar contextos, lidar com diferentes perfis e transformar diretrizes em algo prático. Em equipes com gerações e expectativas distintas, essa leitura faz diferença. Não basta orientar, é preciso garantir que a orientação seja compreendida e aplicada. Quando isso acontece, os efeitos aparecem, como mais envolvimento, responsabilidade e qualidade nas entregas. Quando não, a operação continua, mas perde força. A equipe entrega, mas não se compromete.
Nesse cenário, cresce a percepção de que liderança não é uma habilidade inata, mas uma competência que pode e precisa ser desenvolvida de forma contínua. Para Fernanda, esse desenvolvimento não acontece de forma espontânea. “É preciso criar espaços estruturados para que o líder consiga refletir sobre sua atuação e desenvolver novas habilidades na prática. Isso pode acontecer em diferentes formatos, que são ofertados pela P2B, desde encontros mais focados, como workshops, até jornadas mais longas, como academias de liderança, que permitem trabalhar competências ao longo do tempo”, explica.
Segundo ela, também há espaço para modelos mais objetivos e direcionados. “As trilhas de formação ajudam a organizar esse desenvolvimento de forma mais prática, preparando o gestor para assumir o papel com mais clareza e alinhamento. Já os processos individuais, como mentoring ou coaching, aprofundam questões específicas, olhando para os desafios reais de cada líder”, afirma.
Para Fernanda, o ponto central não está no formato em si, mas na consistência. “Não basta reconhecer a importância da liderança. É preciso trabalhar esse desenvolvimento de forma intencional e contínua, com método e acompanhamento, para que isso, de fato, se traduza em comportamento no dia a dia”, completa.
No fim, o que está em jogo é a capacidade de sustentar resultados. Em um cenário em que tudo depende mais de gente, alinhar discurso e prática deixou de ser diferencial, virou condição básica.
